管理大師彼得.德魯克曾說，企業(yè)的基本職能只有兩個：創(chuàng)新和營銷。要贏得顧客并領(lǐng)先競爭對手，創(chuàng)新是關(guān)鍵，它是企業(yè)生存的基石，更是企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力。大多數(shù)企業(yè)家和CEO也都認識到創(chuàng)新的重要性，甚至成了一些高管的口頭禪。

    不過，關(guān)于創(chuàng)新有很多不同的看法。有的人認為，創(chuàng)新只是錦上添花，核心業(yè)務(wù)才最重要，因此把創(chuàng)新活動歸于核心業(yè)務(wù)之下，結(jié)果由于創(chuàng)新得不到足夠資源支持，往往創(chuàng)新不起來。還有人認為，創(chuàng)新是費力、費時、費錢的事情，不僅會分散企業(yè)的資源和注意力，而且投入大、見效慢、成功率低。這些看法都不無道理，那么CEO如何主抓創(chuàng)新呢？

    CEO必須要意識到：雖然大多數(shù)高管都承認公司必須要創(chuàng)新，但面對核心業(yè)務(wù)日益緊迫的拓展要求，他們幾乎總是做出讓步，尤其是在局勢不好的時候。通常情況下，支持創(chuàng)新的只有CEO，而且創(chuàng)新活動要想獲得公司的資金支持，往往需要打一場硬仗。企業(yè)要像獲得穩(wěn)定而且持久的繁榮發(fā)展，CEO必須平衡好核心業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)各自的需求。

    哈佛商學(xué)院教授邁克爾.圖什曼經(jīng)過多年的研究發(fā)現(xiàn)，公司要想繁榮發(fā)展，高管團隊就必須讓新舊業(yè)務(wù)之間保持競爭，并在高層培養(yǎng)創(chuàng)造性的持續(xù)沖突，并讓新舊業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者直接向CEO匯報，由CEO親自主抓創(chuàng)新業(yè)務(wù)。讓舊業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人去支持內(nèi)部的創(chuàng)新活動是注定要失敗的，這不僅導(dǎo)致CEO出讓了自己很大一部分權(quán)力，也形成了一批“封建領(lǐng)地”。

    CEO親自抓創(chuàng)新需要堅持三個領(lǐng)導(dǎo)原則:1、確立公司的整體定位；2、讓高管團隊來解決競爭問題；3、采取不一致的做法。在這三個原則的指導(dǎo)下，公司不僅能夠?qū)崿F(xiàn)核心業(yè)務(wù)的增長，還能培育出有望重塑行業(yè)的新產(chǎn)品。

    首先是確立公司的整體定位。有了廣泛的定位，公司業(yè)務(wù)部門就可以采取相互沖突的策略：挖掘現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)，同時探索新的產(chǎn)品和商業(yè)模式。正是通過這種方式，100多年來，波爾公司不斷地進行自我變革。它從制作木桶到制造玻璃罐，再到制造金屬罐，最后是塑料瓶，就是因為他們有遠大的目標：成為“全球最佳容器公司”。

    其次是讓高管團隊來解決競爭問題。在許多公司，創(chuàng)新部門隸屬于核心業(yè)務(wù)部門，高管團隊并不知道部門內(nèi)部是如何分配資金和資源的，結(jié)果往往導(dǎo)致高管團隊中沒人負責(zé)創(chuàng)新，他們的時間主要用來解決運營問題，只會偶爾想到公司的未來。創(chuàng)新與核心業(yè)務(wù)的競爭問題交由較低層級來解決，結(jié)果往往是創(chuàng)新項目敗下陣來。創(chuàng)新一定要由CEO親自來抓。
 

    最后是采取不一致的做法。在許多公司，公司用核心業(yè)務(wù)的績效標準來衡量創(chuàng)新部門，這對創(chuàng)新部門來說很不利，因為它們必須拼命努力，才能趕上核心業(yè)務(wù)的績效。為了避免這樣的陷阱，他們有必要用不同的標準來衡量核心部門和創(chuàng)新部門的績效，對核心部門要求利潤和紀律，對創(chuàng)新部門則鼓勵試驗，確定在成長周期的特定節(jié)點上對各項業(yè)務(wù)重要的事項。

    如果領(lǐng)導(dǎo)人采取兩手抓的方法，就可以迫使高管團隊放棄“領(lǐng)地”之爭，就公司的核心競爭問題展開前瞻性的討論。他們能夠利用核心業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)之間相互沖突的目標、需求及限制，這樣的能力可以讓他們再造輝煌。